O autorze
Jestem menadżerem w Dziale Solutions & Partnerships w Philips w Europie Środkowo-Wschodniej oraz adiunktem w Instytucie Przedsiębiorstwa w Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Stopień doktora Ekonomii w specjalności Innowacyjność Gospodarki otrzymałem od Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. Twórczą destrukcję pogłębiałem w ramach studiów MBA w Przedsiębiorczości i Innowacjach w Wiedeńskim Uniwersytecie Ekonomii i Biznesu oraz Politechnice Wiedeńskiej. W ramach tychże studiów uczestniczyłem w programie skupionym na praktycznej wiedzy zrealizowanym w Uniwersytecie Harvarda, Massachusetts Institute of Technology, Uniwersytecie Bostońskim oraz Babson College. Uważam, że najlepsze dopiero przed nami, i że rośniemy, gdy podnosimy innych.

Jak zorganizować innowacje w firmie?

Co wspólnego ma proces powstawania nowych produktów z serią filmów o Jamesie Bondzie? Okazuje się, że bardzo dużo i nie chodzi tylko o postać „Q”. Po analizie jednej ze scen z epizodu „Świat to za mało”, doszedłem do wniosku, że można w niej odnaleźć odpowiedź na pytanie co siedziba firmy może robić, aby nie tylko wytyczać nowe trendy, ale również umiejętnie odpowiadać na ataki przeciwników.

Projekt „Speedboat”

W scenie, którą polecam zobaczyć, w kontekście kreacji nowych produktów tzw. „mothership”, czyli statek-matka, będący główną siedzibą brytyjskiego wywiadu, zostaje zaatakowana przez sporej wielkości łódź motorową. Dosłownie w chwilę od przeprowadzenia ataku ze statku-matki w pościg za łodzią motorową rusza James Bond poruszając się niczym innym, jak „speedboatem” czyli małą, wyścigową motorówką, a w zasadzie jej prototypem.



„Speedboat”, którym porusza się agent 007 pływa na wodzie, pod wodą, po drodze (!), strzela torpedami, a w końcowej scenie pościgu nawet lata. I to w dodatku bez przeprowadzenia „testów rynkowych”, bo jak się dowiadujemy ze sceny, w której James Bond zasiada do speedboata, produkt nie został w pełni ukończony.

Ścigając łódź, która zaatakowała „mothership” można zauważyć jak wiele rozwiązań pochodzących spoza branży motorowodnej zostało zastosowanych w przywołabym „speedboacie”, w tym z branży łodzi podwodnych, przemysłu samochodowego, czy lotniczego. Można powiedzieć, że dział Badań, Rozwoju i Innowacji (B+R+I) w brytyjskim wywiadzie wie czym są „pola analogiczne” i chętnie z nich korzysta szukając rozwiązań dla problemów technicznych występujących w więcej nie tylko w branży ich zainteresowania. Można śmiało powiedzieć, że James Bond w przywołanej scenie jest von Hippelowskim ”lead userem”, czyli wiodącym użytkownikiem nowego produktu, bo nie tylko szybko się do niego przekonał, ale co najważniejsze jeszcze odkrył jego nowe zastosowania
( m.in. w scenach akrobacji na Tamizie, używając łodzi jako taranu, czy poruszając się nią w budynkach). Kto wie, czy takie zastosowania nie mogłyby wytyczyć nowych trendów i jeszcze bardziej zwiększyć komercyjny sukces wynalazku. Gdyby myślano o jego produkcji masowej, producent mógłby się wiele od Bonda nauczyć.

Scena ta w idealny sposób oddaje przenośnię, że dobrze znane rynkowi produkty danej firmy („mothership”) mogą trzymać się na tyle mocno, że właścicielom może się wydawać, że w zasadzie nie trzeba więcej pracować nad ich udoskonaleniem, czy ich promować, bo „klienci zawsze się znajdą”, co w przypadku niespodziewanego ataku konkurencji może być zgubne. Stąd firma chcąc wytyczać trendy i być odporną na zawirowania w długim terminie powinna nieustannie pracować nad swoim własnym „speedboatem”, który zwodowany z „mothershipu” jest w stanie skutecznie walczyć nawet z dużo większymi przeciwnikami

Skąd wziąć paliwo do „speedboata”?

Przywołane porównanie w praktyce nie dotyczy start-upów, które w zdecydowanej większości są małe, zwinne i w całości pracują jak zgrane działy B+R+I. W kontekście koncepcji „speedboata” na szczególną uwagę zasługują firmy średniej i dużej wielkości, w przypadku których uruchomienie systematycznej, własnej działalności B+R+I wydaje się być o wiele bardziej wyzywające. Przyjmijmy, że firma takiej wielkości nie prowadziła do tej pory systematycznej działalności B+R+I lub nie zdawała sobie sprawy, że punktowo realizowała działania z jej zakresu. Być może w tego rodzaju przypadku podmiotów zlokalizowanych w Polsce warto przemyśleć uporządkowanie i do pewnego stopnia „sformalizowanie” działalności B+R+I, nie tylko w kontekście możliwości organizacyjnego absorbowania innowacji z zewnątrz, ale również w związku z planowaną do wprowadzenia do polskiego systemu podatkowego ulgą technologiczną, dzięki której innowacje będą jeszcze bardziej się opłacać.

Patrząc na modele funkcjonowania B+R+I w firmach wytyczających trendy można wyłowić dwa zasadnicze modele. Jak pokazują badania L. Cardinal i T. Opfera w firmach dużych, o zróżnicowanym portfelu produktów, jak np. w branży konsumenckiej i FMCG częstą praktyką jest funkcjonowanie kilku, niezależnych działów B+R+I, podczas gdy w firmach o bardziej „homogenicznym” portfelu produktów najczęściej sprawdza się scentralizowany dział, działając blisko siedziby głównej firmy.

W przypadku dużej, międzynarodowej firmy model scentralizowany sprawdza się w przypadku gdy wyrafinowanie produktu nie jest duże, istotny jest efekt skali i szybkiej produkcji masowej, a sam produkt będzie niemal identycznie funkcjonował na różnych rynkach geograficznych. W przypadku gdy nowe produkty wymagają dogłębnej, specyficznej wiedzy lokalnej, o wiele bardziej może sprawdzić się model zdecentralizowany, czyli taki w którym działalność B+R+I prowadzona jest przez kilka działów jednocześnie. Aby uniknąć „dublowania się” opracowywanych przez nie rozwiązań w przypadku międzynarodowej zdecentralizowanej działalności B+R+I częstą praktyką jest powoływanie osobnego działu zajmującego się komunikacją, krzyżowym pielęgnowaniem („cross-fertilization”), czy krzyżowym transferem wypracowywanych rozwiązań i namysłem nad ich „zwinną adaptacją” do lokalnych warunków.

Zdecentralizowany model działalności B+R+I sprawdza się na przykład przy budowie nowego samolotu, która wymaga opracowywania wielu nowych komponentów jednocześnie, pod dużą presją czasową, często na zasadzie modułowej (finalny nowy produkt powstaje z połączenia kilku niezależnie opracowywanych modułów). Stąd opracowywać należy je tak, żeby do siebie pasowały po połączeniu i tu kwestią kluczową jest definiowanie brzegowych standardów interoperacyjności dla wszystkich, często równolegle opracowywanych produktów. Z tego rodzaju podejścia korzysta m.in. Boening. Zarysowane, podstawowe modele osadzania działalności B+R+I w firmie prezentuje poniższy schemat.



Duże jest kochane, ale małe jest piękne

W przypadku dużych firm takich jak GE, HP, J&J, czy GM praktyką numer jeden w rozpoczynaniu nowych przedsięwzięć B+R+I, ze względu na konieczną w tego rodzaju działalności swobodę i elastyczność w działaniu, było rozpoczynanie od ustanowienia małych, zwinnych grup roboczych pracujących na zasadzie „małej firmy” w „dużej firmie”. Zespoły te niekoniecznie nosiły nazwę działu, ale często inicjatywy, czy zespołu zadaniowego („taskforce”). Zaszczepianie działalności B+R+I do strategii funkcjonowania firmy po raz pierwszy, nie może się obejść bez objęcia patronatu nad nowymi inicjatywami przez wyższą kadrę zarządzającą firmy. Badania E. Robertsa wskazują, że przedsięwzięcia B+R+I posiadają swoich „sponsorów” w 68% przypadków w Ameryce Płn., 58% przypadków w Europie i 48% przypadków w Japonii. Z badań D. Ray’a z kolei wynika, że „mecenatu” nad nowymi inicjatywami nie obejmują wcale prezesi, ale m.in. wysoko sytuowane w firmie osoby odpowiedzialne za badania i rozwój, ale również marketing.
Praktyka „małe jest piękne i się sprawdza” przybrała na znaczeniu m.in. dzięki firmie Lockhead Martin, gigantowi działającemu m.in. w przemyśle lotniczym, który w 1943r. został zaangażowany w wypracowanie myśliwca bojowego dla rządu USA. Nowo utworzony dział odpowiedzialny za projekt nazwano „Skunk Works”, a podstawowymi zasadami jego funkcjonowania było zdecentralizowanie komunikacji, sposobu podejmowania decyzji i ograniczenie do minimum poziomu biurokracji. Z czasem „Skunk Works” stał się synonimem „małej”, „pół-autonomicznej” działalności B+R+I w dużych firmach.

Myśl ambitnie, zaczynaj sprytnie

W przypadku „zaczynania od zera”, tj. zastanawiania się czy i kto powinien w takim zespole zasiąść i czym w zasadzie powinien się on zajmować możliwej podpowiedzi dostarcza jedna z praktyk stosowanych przez firmę 3M o nazwie „Project Genesis”. Project Genesis polega na tym, że w firmie ogłaszane są regularnie wewnętrzne konkursy na rozwój nowych produktów, a dla ich zwycięzców przyznawane są granty badawcze. W ten sposób potencjalni liderzy działalności B+R+I mają szansę się objawić. W ramach inicjatywy co roku zgłaszanych jest około od 60 do 80 projektów, a przyznane dla ok. 12-16 projektów granty opiewają na sumę od ok. 35 tys. dolarów do 65 tys. dolarów każdy. W wyniku „Project Genesis” co roku powstaje kilkanaście nowych zespołów roboczych zajmujących się B+R+I. Z podobnej praktyki korzysta IBM organizując skierowane do wewnątrz organizacji IBM Innovation Jam. O tym jak jak to zrobić w mniejszej i przy niedużym budżecie można się uczyć od J. Pattersona, założyciela National Cash Register w USA, który zasłynął m.in. dlatego, że w 1895r. założył oficjalną „skrzynkę na pomysły” skierowaną do wszystkich pracowników. Jak na owe czasy było to rozwiązanie rewolucyjne. Do 1904r. w ramach inicjatywy wpłynęło ponad 7 tysięcy pomysłów, z których 1/3 została wdrożona, a pomysłodawcy każdego z wdrożeń zostali nagrodzeni zawrotną kwotą… 1 dolara.

Jest gdzie i z kim, ale jak?

Projektując pracę zespołu B+R+I warto pamiętać o podstawowych strumieniach każdego z tego rodzaju zespołów. Zespoły prowadzące systematyczną działalność B+R+I kolejno identyfikują możliwości rynkowe, rozwijają koncepcję produktu odpowiadającego na zidentyfikowaną możliwość, projektują produkt, projektują proces produkcyjny i często zajmują się jego komercyjną produkcją lub zlecają ją na zewnątrz. Przy tym wszystkim kluczowe jest godzenie ze sobą skonfliktowanych oczekiwań wobec zespołów B+R+I, tj. maksymalnego dopasowania wypracowywanego produktu do potrzeb rynkowych przy minimalnym cyklu czasowym rozwoju nowego produktu. Z pomocą dla godzenia ze sobą tego rodzaju oczekiwań może przyjść tzw. równoległy model pracy zespołu B+R+I w firmie, umożliwiający jeszcze szybsze prototypowanie przez planowanie prac zespołu w sposób uniezależniający je od pełnego zakończenia danego etapu pracy nad nowym produktem. Wspomniany model przedstawia poniższy schemat.



Jest gdzie i z kim, ale co?

Załóżmy, że zespół mający się zajmować B+R+I w firmie „objawił się” w sposób organiczny, tj. „zrekrutował się” wewnętrznie z pracowników w odpowiedzi na nabór na pomysły o walorach aplikacyjnych do rozwijania i ich weryfikowania. W takim przypadku kwestia najbliższej strategii działu B+R+I jest w sporej mierze załatwiona i dobrze jest zacząć stworzenia pola dla swobodnej, radosnej twórczości. Co jednak zrobić jeśli zespół powstaje z „łapanki” i w jego skład wchodzą właściwe osoby, jednak najbliższej strategii działania nie ma lub po okresie radosnej twórczości przychodzi okres nieoświeconej pustki?

W mojej ocenie jedną z najlepszych ścieżek do określenia czym powinien zajmować się zespół B+R+I w terminie średnim i długim jest przeprowadzenie rzetelnej analizy rynkowego cyklu posiadanych produktów w portfolio firmy, określenia ich udziałów w rynku i wynikającego z nich potencjału do dalszego wzrostu. Dopiero po rozpoznaniu które z posiadanych produktów znajdują się w fazie wejścia, wzrostu, dojrzałości, czy rynkowego spadku można dokładnie określić czy i nad jakimi innowacjami warto pracować, w tym co udoskonalać, a dla czego szukać przełomu.

Strategia biznesu mówi, że w produktach w fazie wejścia i wzrostu konkuruje się jakością, klientów produktów na rynkach dojrzałych zdobywa się przez segmentację i docieranie do niespenetrowanych nisz, a przy produktach w fazie spadku wygrywa prawie wyłącznie przez „wojny cenowe”. Strategia biznesu uczy wygrywania na rynku w zależności od fazy w cyklu produktu na rynku. Przeprowadzenie analizy może być przedmiotem działania zespołu B+R+I, z którego mogą wyniknąć wnioski dla wdrożeń w „trybie na już”. No bo cóż prostszego można zrobić z produktem na rynku w fazie dojrzałej niż określić dla niego nowy, niespenetrowany segment klientów i zacząć personalizować posiadany produkt tak, aby odpowiadał ich preferencjom?

Chcąc pracować nad innowacjami radykalnymi należy zastanowić się nad tym nad czym przez większość czasu głowić się nad kierunkami rozwoju w sposób, w jaki robią to światowi liderzy innowacji. Sprawdzoną receptą na udane innowacje jest wynajdywanie substytutów własnych produktów. Firmy wiodące w innowacjach zastanawiają się jak zintegrować funkcjonalności i nadać nowy wymiar posiadanym, które wkraczają w fazę dojrzałości, czy rynkowego spadku. Przykładu dostarcza Apple, w przypadku której na miejsce wypadających z rynku iMaca (komputer osobisty)
i iPoda ( odtwarzacza mp3) opracowany został substytut obydwu tych urządzeń, czyli iPada (tablet, a w zasadzie iMac oraz iPod na nowo). W tym momencie iPad znajduje się w fazie dojrzałości rynkowej, a tym co ciągnie wartość spółki w górę i znajduje odzwierciedlenie w publicznie notowanych papierach wartościowych są jej produktu znajdujące się w fazie wejścia i wzrostu. Nie dziwi zatem kapitalizacja Apple’a, wynosząca w ub.r. blisko 700 mld, skoro 2/3 wartości ze sprzedaży spółki pochodziło od iPhona, który wciąż znajduje się w rynkowej fazie wzrostu. Swoją drogą takie spojrzenie na portfel produktów spółki może być ciekawym rodzajem analizy fundamentalnej dla inwestorów. Jeżeli miałbym powiedzieć, czy warto inwestować w ze względu na zwrot w długim terminiem, przy czym spółka w fazie wejścia jako swoje koło zamachowe pokazuje wyłącznie Apple Watcha, musiałbym się długo zastanowić.

Kolejne innowacje spółki potwierdzają zasadę „wynajdowania” substytutów własnych produktów, na przykład w branży aparatury medycznej i urządzeń do obrazowania ciała takich jak rezonans magnetyczny, czy tomograf komputerowy. W związku z tym, że obydwa urządzenia znajdują się w fazie dojrzałego rynku, w branży medycznej trwa wyścig na stworzenie urządzenia o funkcjonalnościach integrujących te, które posiada zarówno rezonans, jak i tomograf i docelowo ma umożliwiać oglądanie komórek ludzkiego ciała u diagnozowanych osób w trójwymiarze i w czasie rzeczywistym. Strategię biznesu opierającą się o konkurowanie w różny sposób w zależności od fazy rozwoju rynku na którym jest produkt oraz jej zastosowanie do wynajdowania własnych substytutów na przykładzie Apple’a przedstawiono poniżej.



Jaki model działa w jednej z najbardziej innowacyjnych firm świata?
Podejście do B+R+I we wspomnianej wcześniej firmie 3M wielokrotnie się zmieniało, niemniej pozostaje na głębokim, złożonym poziomie. Oprócz wewnętrznych programów grantowych typu „Project Genesis” firma w swojej strukturze łączy jednocześnie kilka modeli organizacyjnego umiejscowienia tej działalności i kontrybuowania przez nią do biznesu. 3M posiada zarówno centralne laboratorium badawcze skupiające się na innowacjach możliwych do wdrożenia w długim terminie, do tego sieć laboratoriów sektorowych skupiających się na innowacjach możliwych do wdrożenia w terminie średnim oraz sieć laboratoriów poszczególnych działów firmy, których zadaniem jest opracowywanie innowacji o natychmiastowych możliwościach włączenia do portfela produktów firmy (który zawierał nawet 90 tys. różnych produktów jednocześnie). Struktura działalności B+R+I w 3M ewaluowała i była spójna z celami wytyczonymi dla przychodów osiąganych ze sprzedaży nowych produktów. Ustanowienie jasnego celu w strategii firmy pozwoliło naturalnie kaskadować działalność B+R+I na konkretne działania operacyjne. Od 1986 r. jedną z podstaw globalnej strategii firmy jest wskaźnik osiągania minimum 35% przychodów od produktów stworzonych w przeciągu pięciu ostatnich lat. Osadzenie innowacji w strategii firmy zaczęło się niemal 100 lat temu. W czasach, w których zespoły B+R+I w 3M udoskonalały papier ścierny wytyczono zasadę, że z produkty stworzone w pięciu ostatnich latach firmy przyczynią się do 25% globalnej sprzedaży firmy. W mojej ocenie nie tylko wtedy, ale również dziś na tak ambitny cel mogą pozwolić sobie tylko ci, którzy nieustannie pracują nad nowymi „speedboatami”.
Trwa ładowanie komentarzy...